Тема очередного заседания Российской ассоциации фармацевтического маркетинга (РАФМ) позволяет предположить, что кризис, несмотря на заверения первых лиц государства, все еще шагает — если и не по всей стране, то по фармрынку уж точно. 29 октября участники «круглого стола» обсуждали проблему управления ROMI — окупаемостью маркетинговых инвестиций — в трудные времена. Чтобы рассказ об управлении ROMI получился полезным для участников «круглого стола» (а в зале был аншлаг), фармбизнес рассматривали небольшими порциями (OTC и Rx) и в разных ракурсах (эффективность sales force и эффективность медиаинструментов в фармрекламе). Тем не менее, избежать крена в сторону теории докладчикам, представляющим фармкомпании, не удалось — делиться с коллегами практическим опытом им мешали опасения раскрыть информацию, составляющую коммерческую тайну.

«Мы хотим обсудить не прибыльность бизнеса вообще, а прибыльность с точки зрения маркетинга, то, насколько маркетинговые инициативы, маркетинговые подходы вообще влияют на доходность бизнеса, и то, каким образом можно подойти к расчетам показателей возврата на сделанные маркетинговые инвестиции», — открыл заседание генеральный директор компании COMCON-Pharma и сопредседатель Координационного совета РАФМ Олег Фельдман, поблагодарив всех участников, отважившихся выступить с докладом на такую деликатную тему, как прибыльность бизнеса.

Фармбизнес от А до Б

От ОТС-бизнеса представительствовал директор по стратегическому развитию безрецептурного подразделения компании Novartis  Борис Липартелиани. Когда настало время корректировать бюджет, Novartis Consumer Health для планирования и оценки эффективности маркетинговых мероприятий избрал такие инструменты, как математическое моделирование и интервьюирование. Математически моделировались медиадрайверы продаж, ROI, media mix и возможности оптимизации портфолио, а интервью использовались, чтобы выявить влияние всех нетрадиционных медиа на узнаваемость и восприятие бренда, а также на потребительское поведение и решения о покупке. В математическую модель закладывались объемы продаж препарата, оптовые цены, рекомендации врачей и фармацевтов, расходы на рекламу, BTL а также экономические показатели, которые могли повлиять на рост продаж и «состояние здоровья» бренда. На основании всех этих показателей была выведена сложная формула, по которой рассчитывался потенциальный успех или неуспех программы. «Насколько точно это моделирование, мы проверяли по нашим реальным продажам. Коэффициент соответст­вия смоделированных продаж и реальных продаж был достаточно высок — 78%», — сказал Борис Липартелиани. С помощью математического моделирования Novartis  также оптимизировал media mix (увеличил долю радиорекламы, печатной рекламы и рекламы на нетрадиционных носителях за счет телевидения), добившись увеличения ROI на 12%. «А это миллионы долларов», — отметил г-н Липартелиани.

Интервьюирование, в свою очередь, использовалось для оценки эффективно­сти таких нетрадиционных инструментов, как, например, ТВ-спонсорство. Novartis  в течение полугода спонсировал программу «Танцы со звездами», рассказал г-н Липартелиани. Логотип препарата Вольтарен эмульгель  был размещен на танцевальной площадке, во время программы демонстрировался сам продукт и видеоролики с ним. Задачей глубинных интервью было установить и оценить связь между эмоцио­нальным и рациональным отношением к бренду и желанием его приобрести, выявить те эмоции, которые увеличивают стремление к покупке. По словам г-на Липартелиани, эмоциональный ответ на бренд составил 85 пунктов (где 0 — это плохое отношение, а 100 — превосходное), при этом оказалось, что увеличение эмоцио­нального ответа на бренд на 1% приводит к росту желания его купить на 0,25%.Что касается ROI, то для спонсорства этот показатель был самым высоким в ATL-сегменте. Он достиг 2,11, тогда как для прессы — 1; для радио — 1,2; для ТВ — 0,5; для нетрадиционных медиа — 0,7.

Борис Липартелиани: «Насколько точно это моделирование, мы проверяли по нашим реальным продажам. Коэффициент соответствия смоделированных продаж и реальных продаж был достаточно высок – 78%»

Олегу Фельдману, попытавшемуся узнать, какой канал продвижения продукции был для Novartis самым доходным и от какого канала, в «тучные годы» казавшегося приемлемым, компания в кризис смогла отказаться без особого сожаления, пришлось повторить вопрос на разные лады не меньше четырех раз — г-н Липартелиани виртуозно уходил от прямого ответа. «Когда мы только начали работать, инвестиции были минимальными. Большие бюджеты появились только с 2006 г. Сейчас мы вступили в третий период, когда бюджеты по-прежнему большие, но эффективность расходования все время повышается, в том числе и благодаря рецессии», — ответил г-н Липартелиани в первый раз. В конце концов Олегу Фельдману удалось-таки выпытать, что самым доходным инструментом для Novartis было спонсорство.

От представителя безрецептурного подразделения Novartis слово перешло к руководителю бизнес-подразделения рецептурных препаратов компании Nycomed Надежде Ульяновой. «Очень сложно выделить тот единственный канал коммуникации, именно то золотое решение, которое принесло прибыль. Стоимость одного рубля инвестиций на фармрынке становится для нас все выше и выше, его КПД падает, а фармбизнес становится все менее богатым», — отметила г-жа Ульянова. Истечение сроков действия патентов на 36 оригинальных препаратов в 2008—2012 гг. приведет к потерям ТОР10 фармкомпаний в размере 67 млрд долл. США. При продолжающемся росте инвестиции в R&D растут, число выводов новых молекул неуклонно снижается (если в 2000 г. — 35, то в 2007-м — 17). Врачи становятся все более недоступными для медпредставителей. По данным на февраль 2009 г., около трети врачей частной практики в США отказываются принимать их вообще, около половины врачей соглашаются на встречи только по предварительной договоренности. Появляются и новые регуляторные инициативы, существенно осложняющие жизнь фарм­компаниям (например, реализация курса на дженериковое замещение, объявленное Бараком Обамой в США). «Появляются новые правила работы, новые нормы. Мы стоим на пороге формирования, скажем, не новых каналов коммуникации, но для рецептурного бизнеса — изменения коммуникационных направлений. Они будут меняться, я убеждена в этом», — сказала Надежда Ульянова. Одно из возможных направлений — такая составляющая promo mix, как e-marketing. «При затрудненности доступа к врачам, e-marketing приобретает огромное значение. Мы уже сейчас используем специальные сайты, обучающие системы для врачей и медпредставителей», — сказала г-жа Ульянова.

По словам Надежды Ульяновой, такие показатели, как ROI и ROMI, не так хороши для планирования. С их помощью сложно объяснить прибыльность в долгосрочной перспективе, оценить привлекательность инвестиционного проекта, в част­ности обосновать будущее увеличение объема продаж, повышение узнаваемости бренда и т.д. Для более точного анализа необходимо использовать такие параметры, как net profit, NPV — Net Present Value (чистая приведенная стоимость) и IRR — Internal Rate Ratio (внутренняя норма доходности).

В заключение Надежда Ульянова на примерах показала, что препараты требуют индивидуальной схемы продвижения и, соответственно, структуры расходов. Бренды, конечно, указаны не были, равно как и не были привязаны к конкретным цифрам приросты продаж. Среднегодовой рост продаж препарата А с 2004-го по 2008 г. составлял 66%, у препарата Б аналогичный показатель — 67%. В 2004 г. доля препарата А составляла 15%, в 2008 г. — 40%. У препарата Б рост доли составил 65% — с 30 до 95%. За пять лет численность медпредставителей, продвигающих А, выросла в три раза, использовались визиты, реклама в специализированных СМИ и медицинский PR. Средний рост суммарных расходов составил 35%, а промоционных — 15%. У Б рост суммарных инвестиций с 2004-го по 2008 г. был 37%. Число медпредстаивтелей выросло только на одну треть, основным способом коммуникации был медицинский PR (обучение врачей). Затраты на продвижение росли на 50% ежегодно. «Для препарата А — я убеждена — причина успеха в трехкратном увеличении числа рэпов. Промоционные же расходы были очень низкими. Что касается препарата Б, то здесь промоционные расходы, потраченные на обучение врачей, росли очень значительно», — сказала Надежда Ульянова. В рецептурном бизнесе очень сложно выделить один канал коммуникации — как правило, речь идет о promo mix и marketing mix. «Главное — выбрать правильную стратегию и последовательно ее выполнять. Не всегда сразу можно получить результат, поэтому нужно иметь достаточно силы и убежденности, чтобы, раз решившись, этой стратегии следовать», — заключила Надежда Ульянова.

«Как за последние 3—4 года росла ваша доходность и как она соизмерялась с ростом продаж?» — спросил Олег Фельдман. Надежда Ульянова взяла паузу, чтобы «сформулировать это так, чтобы ничего такого, что составляет коммерческую тайну, не раскрыть». «Прибыль растет постоянно, причем в твердой валюте рост прибыли выше роста продаж. Мы растем динамично, по всем брендам на промоции, растем быстрее рынка. У нас наблюдается, несмотря на кризис, даже акселерация роста», — рассказала г-жа Ульянова.

Трудности перевода

Директор по маркетингу компании Gedeon Richter Аттила Варади  рассказывал об оценке доходности инвестиций при переключении продуктов из Rx в OTC на примере препарата Панангин. Прежде чем начать выступление, г-н Варади попросил фотографа «ФВ» не снимать слайды, чтобы не делать графики и аналитические слайды доступными широкой аудитории. 

«ROI всегда вызывает много вопросов среди маркетологов. Изменение статуса препарата еще больше усложняет оценку, потому что меняются основные каналы коммуникации, а эффективность, в конечном итоге, нельзя отразить одним показателем. Нужно также отметить, что максимальная прибыль образуется не в той точке,  где показывает максимум ROI. С точки зрения бизнеса все-таки прибыльность  — ключевой показатель. И  это относится как к каждому продукту по отдельности, так и к оценке всего порт­феля компании», — сказал г-н Варади.  К тому времени, когда переключение Панангина  из рецептурного в безрецептурный статус уже состоялось (в 2007 г.), он присут­ствовал на российском рынке около 40 лет, у него был огромный опыт применения, его знали и использовали врачи. Маркетинговые исследования показывали, что и среди потребителей он также был хорошо известен, рассказал Аттила Варади. До 2001 г. препарат находился на промоции, а в 2001 г. был снят с нее, но демонстрировал хорошие стабильные продажи. 

Целью перевода препарата  из Rx  в OTC  было получение прямого выхода на конечных потребителей, увеличение его доступности. К 2007 г. во многих странах Панангин был уже безрецептурным,  и необходимый опыт по «безрецептурному» продвижению был накоплен. «Еще один плюс — в этой категории (калия и магния аспарагинат) у нас не было серьезных конкурентов», — сказал г-н Варади. 

Надежда Ульянова: «Главное – выбрать правильную стратегию и последовательно ее выполнять. Не всегда сразу можно получить результат, поэтому нужно иметь достаточно силы и убежденности, чтобы, раз решившись, этой стратегии следовать»

Массированная реклама препарата на четырех телеканалах началась в I квартале 2009 г., других маркетинговых мероприятий не проводилось. Препарат показал хороший отклик на рекламу в I квартале 2009 г., невзирая на кризис, отметил Аттила Варади: «В этот период ROI составил 1,5. Это хороший результат. Что касается этого показателя за период рецептурного существования Панангина, к сожалению, нет возможности его определить. В 2001 г. о ROI  думал, наверное, только Вениамин Яковлевич. Но теоретически ROI должен был быть намного ниже». 

Цифры нараспашку

Директор подразделения «Аналитика и консультирования» компании COMCON-Pharma Вениамин Мунблит рассказал о возможностях управления ROI за счет повышения эффективности sales force. «Мне очень повезло — мне достался доклад на тему, которая чуть позже будет совсем исчерпана. Не будет рэпов — и обсуждать будет нечего. У нас раньше в футболе все хорошо понимали, а сейчас — в фармрынке. Все думают, что я сейчас по властям пройдусь. Пройдусь, но только одной фразой. В фильме «Гараж» есть такой диалог: «Ваш вахтер  — идиот!» — говорит персонаж, которому вахтер не дает ключи. «Да, но он на посту!» — отвечает ему другой персонаж» — так начал свое выступление Вениамин Мунблит.

Увеличение числа медпредставителей к пропорциональному росту продаж не приведет, но из-за дороговизны их содержания ROI упадет. «Еще несколько лет назад медпредставители были условием, достаточным для продаж. Есть рэпы — есть продажи, растет число рэпов — растут продажи. Сейчас это условие необходимое, но недостаточное — рэпы есть у всех, но продажи растут не у всех. А у некоторых даже падают», — отметил г-н Мунблит. По его мнению, это связано с достижением уровня насыщения. «Голова у врача одна, он может запомнить ограниченное число препаратов. Увеличивая общее число визитов, мы снижаем вероятность запоминания каждого отдельного визита», — сказал г-н Мунблит. Для ряда врачебных специальностей (педиатры, эндокринологи, скорее всего, терапевты) уровень насыщения уже достигнут, в то время как для ряда других специальностей (неврологи, возможно, кардиологи и гинекологи) при возрастании числа визитов медпредставителей еще возможно увеличение числа запомненных визитов. Таким образом, при достижении «уровня насыщения» снижается эффективность увеличения sales force по работе с какой-либо категорий врачей и повышается важность эффективности работы медпредставителей, сказал г-н Мунблит.

Увеличение ROI может быть достигнуто за счет увеличения количества препаратов, детализируемых во время визита, перераспределения sales force между категориями врачей  и перераспределения между целевыми аудиториями, предложил г-н Мунблит три гипотезы собравшимся. И сразу же опроверг их.

Что касается увеличения числа детализируемых препаратов, то, по данным COMCON-Pharma, более 90% врачей готовы воспринять за визит не более трех препаратов. Каждый следующий препарат — это резкое уменьшение запоминания всех. Число вспомненных визитов уменьшится, затем уменьшится выписка, потом продажи и, как итог, ROI.

Для сегментации врачей г-н Мунблит предложил два варианта. Первый — по четырем категориям, A, B, C, D; второй вариант — А и Г. «В первом случае возникают вопросы, как провести сегментацию, какими критериями воспользоваться. Во втором случае мы ко врачам категории Г, у которых мало пациентов, которые не хотят общаться с рэпами, работают в медучреждениях, не соответствующих профилю препарата, просто не ходим. Ну кто у нас ходит к Г?» — задал риторический вопрос г-н Мунблит. Потенциал врачей категорий А, В, С, D можно попытаться определить по внутренним данным (персонифицированно) или на основании данных PrIndex (анонимно). Изменение потенциала врачей категорий А, B, C и D после изменения числа визитов медпредставителей можно попытаться установить с помощью специальных исследований (методом «проб и ошибок»). «Но я не уверен, что в период кризиса стал бы выдавать такие советы», — сказал г-н Мунблит.

Оптимизировать распределение рэпов между целевыми аудиториями можно за счет сравнения с активностью работы конкурентов по продвижению аналогичных препаратов, при концентрации усилий существующего sales force на работе с целевыми аудиториями, которые могут обеспечить наилучшую отдачу от воздействия «ограниченных ресурсов».

Однако единственная мера, по мнению Вениамина Мунблита, гарантирующая повышение ROI для sales force, — это повышение эффективности работы медпредставителей, добиться которого можно, руководствуясь заветами классика. «Я должен сказать, что первым, казалось бы, и самым естественным ответом является то, что sales force в целом и каждый медпредставитель в отдель­ности, который хочет повысить эффективность своей работы с врачами, должен учиться работе с врачами», — процитировал Вениамин Мунблит В.И. Ленина, «Задачи sales force», т. 41, с. 301. «Учет и контроль, если они производятся руководством компании, или по указаниям, по полномочию этой власти, — учет и контроль повсеместный, всеобщий, универсальный, — учет и контроль за количеством труда и за распределением визитов — в этом суть преобразования sales force, раз sales force создан и его деятельность обеспечена», — нашел г-н Мунблит еще один практический совет в сочинении В.И. Ленина «Как организовать соревнование» (т. 35, с. 199—200).

В задачу рекламного агентства Aaron Lloyd,  представители которого выступали на этом заседании последними, входила оценка эффективности медиаинструментов в фарм­рекламе. Генеральный директор агентства Юрий Уляшев отметил, что максимально точно оценить эффективность каждого медиа­инструмента невозможно, и причина не в коммерческой тайне: «Почти нет компаний, которые бы использовали один-единственный инструмент, например только телевидение. Поэтому мы дадим экспертные заключения, связанные с размерами бюджетов, и тем, как в предложенных условиях работают разные инструменты».

Руководитель отдела стратегического планирования Роман Ваймер сообщил, что для получения 1 доллара розничных продаж в 1-м полугодии 2009 г., как и в 1-м полугодии 2008 г., нужно было потратить 10 центов. «Но это слишком просто. Перед нами стояла более сложная задача — посмотреть, каков удельный вес каждого медиа в этих продажах», — сказал г-н Ваймер.

Сначала г-н Ваймер предложил выявить СМИ с наибольшими коэффициентами полезности (сильнее всего стимулирует совершить покупку) и «внимания» (больше всего обращают внимание). Это пресса и ТВ соответственно. Чтобы оценить удельный вес каждого СМИ в продажах, нужно просуммировать коэффициент «полезности» и «внимания», умножить сумму на медиа­давление (показатель OTS — количество компаний с рекламным сообщением), а потом разделить этот показатель на сумму полученных таким же образом показателей по всем трем СМИ. «Мы посмотрели ТОР10 рекламодателей, у которых самые большие затраты на рекламу — порядка 12,5 млн долл., выделили долю и эффективность каждого из трех медиа. Для ТОР10 самым эффективным СМИ оказывается телевидение. Чтобы заработать 1 доллар на ТВ, нужно потратить 14 центов, на прессе — 23 цента, на радио — 1 доллар 41 цент», — сказал Роман Ваймер.

Для средней категории рекламодателей, которые тратят порядка 2,3 млн на рекламную кампанию, наиболее эффективна пресса (хотя разница между прессой и ТВ составляет 1 цент), радио снова «выделяется» — стоимость 1 доллара розничных продаж при рекламе на радио составит 80 центов. Третья группа рекламодателей — те, кто тратит около 300 тыс. долл. на рекламу. Для них самым выгодным каналом коммуникации оказывается радио. В этой категории стоимость 1 долл. розничных продаж при рекламе на радио снижается до 17 центов, реклама в печатных СМИ стоит 19 центов, а на ТВ — 22 цента.

Советы, соответственно, предельно простые: большой бюджет — покупайте теле­рекламу, средний — рекламу в печатных СМИ, маленький — идите на радио, сформулировал г-н Ваймер. Под занавес долготерпение участ­ников было вознаграждено — советы посыпались как из рога изобилия. Юрий Уляшев сказал, что максимально эффективное время на радио не утром и вечером, когда люди едут на работу и с работы, а с 11 до 14: «В это время за небольшие деньги вы покупаете практически телевизионную аудиторию». Если продажи препаратов не зависят от сезона, то рекламу нужно покупать не в самый пик, в феврале-марте и сентябре-октябре, а в самые «дешевые» месяцы — в январе, июле и августе. «Нет смыла идти в рекламу тогда, когда идут ваши конкуренты. Вы заплатите дороже и попадете в конкурентное поле», — поделился Юрий Уляшев.

Марина Савченкова, фото Оксаны Добровольской