Темой последнего, предканикулярного заседания РАФМ, состоявшегося 19 июня, стала “Интеграция информационных потоков в компании: от простой аналитики к формированию Business Intelligence структур”. Обсудив сложности определения форматов исследования и внедрения Business Intelligence структур, участники заседания пришли к выводу: чтобы сбор и анализ информации о деятельности компании не превратился в бесполезную трату времени и денег, участникам рынка для начала необходимо определить собственные приоритеты, четко понимать, для чего им нужны данные и каким образом они будут использоваться.

Аналитики не должны завоевывать доверие

Открывая заседание, его модератор — генеральный директор компании “КОМКОН-Фарма” Олег Фельдман заметил: “Честно говоря, мне кажется, что важнее этой темы на сегодняшний день нет. Однако она достаточно сложна по целому ряду обстоятельств”. Важность тематики, по словам выступающего, определяется стремительным развитием российского фармрынка при абсолютной неразвитости ключевых элементов, начиная с регуляторной основы и заканчивая соотношением компонентов, свойственных развивающимся рынкам. “Это, собственно говоря, очень хорошо, т.к. создает возможность формирования какого-то отчасти совокупного рынка, если это вообще в принципе возможно”, — пояснил ведущий “круглого стола”. Кроме того, все более заметна глобализация влияния на локальные рынки. И, поскольку рынок за счет темпов роста находится все более “в фокусе”, число игроков на нем также неуклонно увеличивается. При этом количество постоянно обновляющейся и меняющей формат информации, которой должны владеть участники рынка, многократно возросло. “Информационные потоки изменились радикально, как и подходы в области маркетинга. Радикально изменились не только задачи местного, локального, порядка, но и вопросы, связанные с реализацией интересов штаб-квартир. Переформатировались отечественные компании, представляющие на сегодняшний день совершенно иной сегмент по сравнению с тем, который был ранее. Все это поставило достаточно серьезные задачи в контексте информационных потоков, которые, безусловно, являются первичной основой для принятия каких-либо маркетинговых решений”, — так вкратце охарактеризовал ситуацию Олег Фельдман. При этом, отметил г-н Фельдман, очень часто возможности выработки и обработки информации десинхронизированы. На сегодняшний день, по его мнению, информацию о рынке можно получить в больших объемах и разных разрезах. “Очень важно, как это используется в компаниях, кем это должно использоваться. А самое важное — это обсуждение того, насколько вопросы информационного обмена могут быть вплетены в бизнес-процессы компании”, — очертил круг вопросов модератор заседания и предложил вниманию аудитории свой доклад “Современные бизнес-процессы и трансформация аналитических систем”.

Для начала г-н Фельдман подчеркнул, что аналитики довольно часто сталкиваются с ситуацией, когда те, кто должен использовать информацию, по ряду причин, иногда совершенно тривиальных, этого не делают. Во многих случаях дело в том, что бизнес-процессы не подготовлены к эффективному использованию информации. По словам Олега Фельдмана, в первую очередь нужно четко понимать, для чего вообще нужна аналитика в компании. “Как правило, это некая процедура навигации в пространстве рынка. Нужно четко понимать, в какой точке вы находитесь сейчас, как вы к этому шли, какие ресурсы использовали и где можете оказаться в перспективе. Одновременно в системе аналитики нужно эти же вопросы ставить относительно конкурентов”, — определил Олег Фельдман условную систему координат. Актуальность данной проблемы на этапе переформатирования рынка безусловна. Однако данный вопрос может решаться только при целостном понимании проблемы как таковой. Методологической основой решения, по мнению г-на Фельдмана, являются разновидовые интеграции различных информационных потоков. Во многих компаниях Business Intelligence структуры или уже существуют формально, или в какой-то степени работают, причем в ряде случаев достаточно неплохо, однако на этом этапе опять возникает вопрос массовой кадровой обеспеченности. Говоря о возможных путях решения обозначенных проблем, Олег Фельдман отметил, что основным является правильное построение бизнес-процессов в компании, сводящееся к пониманию того, кому, что и когда нужно в компании для принятия правильных решений. Следующим по важности является выявление факторов, влияющих на бизнес компании, с определением “удельного веса” каждого из них. Если говорить о какой-то логической схеме, то, по мнению г-на Фельдмана, она могла бы выглядеть следующим образом. “Условно говоря, компанией совершается комплекс действий, связанных с появлением/продвижением своих продуктов на рынке. У этих действий есть некие последствия, которые могут быть зафиксированы в каком-либо виде. Фиксация этих результатов делается для того, чтобы облегчать процедуру их анализа и проводить обратную коррекцию. С точки зрения маркетинга это традиционные процедуры SETP (сегментирование, оценка, таргетирование, позиционирование), которые тоже генерируются в компании исходя из ее стратегических приоритетов”.

При этом, подчеркнул выступающий, необходимо учитывать, что в аналитике выделяются внешний (имеющие отношение к компании события на рынке: рынок в целом, анализ результатов деятельности, бенчмаркинг и т.д.) и внутренний (действия самой компании: отгрузки, продажи, активность Sales Force и др.) контуры анализа. Характерно, что внутренняя отчетность практически во всех компаниях построена на достаточно высоком уровне. Вопрос лишь в том, для чего нужно это построение. Кроме того, инструментарий, необходимый для получения информации, иногда не совсем совершенен или компания зависит от действий партнеров. Еще большую головную боль, по словам г-на Фельдмана, составляют так называемые CRM- или ERP-системы, являющиеся многоконтурными по своей природе. Не менее важный момент — аналитика, построенная на внешних данных, когда последствия действий компании анализируются независимыми структурами. Одной из ключевых проблем при этом, отметил Олег Фельдман, является интеграция внутренних и внешних информационных потоков компании, поскольку даже изначально достаточно тяжело согласовать их форматы. “Вообще нужно понимать, что целью анализа является создание некой замкнутой схемы: мы достигли такого-то результата и в соответствии с этим будем делать то-то”, — пояснил выступающий. Он также отметил, что в последнее время результат, интересующий большинство компаний, — это исключительно прибыльность совершения операций или понимание генерации этой прибыльности через определенное время. Поэтому вопросы анализа интересуют в первую очередь финансистов. При этом, как подчеркнул выступающий, на сегодняшний момент существуют регулярные исследования, позволяющие получить ответ на многие вопросы, но всегда возникает необходимость дополнения. Поэтому каждой компании нужен индивидуальный дизайн аналитики, вариантов решения, подходящих всем, не существует.

Впрочем, самым важным применительно к российскому рынку остается, по мнению Олега Фельдмана, вопрос, где в компании в архитектуре бизнес-процессов находится аналитика. “Честно говоря, серьезные изменения в схемах менеджмента компании запутали вопрос нахождения аналитики до невозможного”, — поделился своим мнением г-н Фельдман. Несколько лет назад все было очень просто, существовала одноканальная система с одним уровнем иерархии: глава представительства — менеджер по маркетингу — менеджер по продажам — продакт-менеджеры. Потом фармкомпании стали трансформироваться в бизнес-юниты, которые, как пояснил собравшимся г-н Фельдман, были придуманы специально для того, чтобы можно было более дифференцированно посчитать финансовые результаты деятельности компании. Руководитель бизнес-юнита заинтересован как можно больше продать при наименьших затратах, а потому информация его интересует в первую очередь бесплатная. “Подобная система изначально приводит к обескровливанию бизнес-юнита с точки зрения маркетинга как такового”, — отметил г-н Фельдман. Решение вопроса оказалось двояким. С одной стороны, бизнес-юниты стали создавать маркетинговые подразделения. “Однако многие компании поняли, что это тоже неэффективно, и аналитика должна быть составной частью того, что сейчас красиво называется Business Intelligence департаменты”, — сообщил выступающий. Но принятие решения о создании подобного подразделения влечет за собой существенную перестройку всех бизнес-процессов компании и, чтобы протолкнуть выводы аналитиков от топ-менеджеров до низового звена компании, требуется очень большая добрая воля руководства компании. Что касается путей транс-формации, то, по мнению Олега Фельдмана, самый легкий из них — это упрощение локальных информационных систем. Второй важный момент — это интеграция исследовательских данных в CRM. И третий — создание полноценных Business Intelligence структур, что возможно только тогда, когда возникает кристальная ясность в форматировании бизнес-процессов компании. “Аналитики не должны завоевывать доверие и, скажем, показывать самих себя. Они должны моментально восприниматься другими структурами и приглашаться ими для решения конкретных задач”, — высказал свою точку зрения г-н Фельдман в завершение своего выступления.

Аналитика в режиме online

Руководитель аналитического центра коммерческой дирекции управляющей компании”Аптечная сеть 36,6” Антон Моргунов, в свою очередь, предложил вниманию собравшихся доклад с весьма претенциозным названием “Нужная информация нужным людям в нужное время”. Его выступление было основано на результатах практического использования информационно-аналитических систем в аптечной сети “36,6”. Выступающий сразу оговорился, что по сравнению с производственными компаниями у аптечной сети несколько иные проблемы, однако сложности с интерпретацией данных также имеются. Кроме того, поскольку развитие компании “36,6” шло не только за счет открытия новых аптек, но и за счет приобретения сетевых учреждений, подчас достаточно мощных и оснащенных собственной аналитической системой, в настоящее время информационная система компании включает достаточно большое число источников. До использования информационной системы, по словам г-на Моргунова, управляющей компании было весьма сложно получить отчет по всей стране. Кроме того, даже при составлении стандартных отчетов пользователи системы сталкивались с рядом проблем: неполнотой представленной информации, сложностями с переработкой отчетов в связи с изменившимися требованиями, значительными временными затратами на переработку отчета и т.д. Поэтому зачастую управленческие решения принимались до получения отчета, что категорически не устраивало компанию. С внедрением современной информационно-аналитической системы работа упростилась. Теперь данные из различных источников поступают в общее хранилище, далее на основе этой базы с помощью удобного сетевого интерфейса можно формировать любой отчет в зависимости от запроса пользователя. Применение данной системы позволяет компании, к примеру, проанализировать, какие товары продаются лучше и почему, оптимальны ли запасы по группам товаров и объектам сети, насколько эффективно используется полочное пространство, наконец, чем убыточные аптеки отличаются от лучших и т.д. “На самом деле наша Business Intelligence система находится в середине пути: многое уже сделано, но многое еще предстоит”, — пояснил Антон Моргунов. По его словам, в планы компании входит подключение информации о закупках от всех возможных источников, об отгрузках с национального склада, о прайс-листах крупнейших поставщиков (в динамике). Кроме того, компания намерена интегрировать в информационно-аналитическую систему “36,6” данные крупнейших профильных аналитических компаний о продажах рынка. Не менее важным проектом является для “36,6” внедрение системы во всех региональных подразделениях, поскольку на сегодняшний момент наиболее активно информационно-аналитической системой пользуется именно управляющая компания. По мнению г-на Моргунова, это позволит региональным подразделениям более эффективно проводить локальный анализ и принимать управленческие решения, не дожидаясь “посыла” управленческой компании.

Ключ к успеху — вовлеченность персонала

Точку зрения фармпроизводителей представил собравшимся управляющий отделом оптимизации методов продвижения лекарственных препаратов управления маркетинга и продвижения компании “Фармстандарт” Максим Лисицин, предложивший вниманию слушателей доклад “Коммуникация как основополагающая часть формирования правильной Business Intelligence структуры”. Он оговорился, что остановится в основном на внедрении систем взаимодействия с клиентами. Однако, по мнению г-на Лисицина, эти системы можно рассматривать как одну из составных частей больших систем, поэтому при их внедрении компания проходит те же этапы. Так, для систем любого масштаба крайне важным фактором является сбор корректной информации. Естественно, процесс внедрения подразумевает детальную предварительную проработку каждого из этапов: какие данные лежат в основе, как их проверить, в каком формате представить, как трактовать, как связать с другой информацией, кому и как регулярно должна поступать полученная информация и, наконец, какие решения могут быть приняты на основе полученных данных. Понятно, что для решения конкретных практических задач даже только отделу маркетинга требуется множество данных. Вопрос, по мнению Максима Лисицина, нужно ли при создании Business Intelligence системы собирать эти данные воедино. Скорее, отметил выступающий, их нужно комбинировать, потому что на разных стадиях развития рынка в целом и компании в частности доступность информационных потоков, объем обрабатываемой информации могут и должны быть разными.

На первоначальном этапе внедрения рассматриваемой системы идет процесс накопления и хранения клиентских баз и создание истории взаимодействия с клиентами. При переходе к этапу внедрения стратегии компания уже старается реализовать механизм, который позволит в системе сегментировать любую целевую аудиторию и выполнять правила таргетинга, разработанные продакт-менеджерами.

Обратившись к сложностям, которые могут возникнуть при внедрении Business Intelligence систем, Максим Лисицин отметил следующее. Во-первых, когда система разрабатывается, предварительно необходимо очень детально оговорить со всеми заинтересованными пользователями, что же они хотят видеть в конечном итоге. Во-вторых, когда-то распространенный принцип “Менеджер должен иметь возможность поиграть с цифрами” также продемонстрировал свою несостоятельность: если с цифрами “поиграет” каждый менеджер, пострадает качество принятых управленческих решений. В-третьих, столь же несостоятельным оказался принцип “Все наши вопросы решит поставщик”. Причем, по словам г-на Лисицина, это столь же неразумно, как и отдавать создание стратегии на аутсорсинг. “На аутсорсинг можно отдавать только непрофильные виды деятельности, непрофильные знания и опыт”, — пояснил он. В-третьих, подключение к системе новых пользователей, как правило, требует ее модернизации и совершенствования. В-четвертых, для разного уровня менеджеров необходим разный уровень набора и интеграции информации. По словам Максима Лисицина, наличие хранилища данных упрощает и ускоряет внедрение аналитической системы, причем хорошо, когда в компании используется два сервера — для синхронизации и для ежедневного обновления информации.

Однако, отметил Максим Лисицин, стоит помнить, что несмотря на то что внедрение, к примеру, CRM-системы направлено на улучшение коммуникации с клиентами, наиболее важна коммуникация внутри компании, информирование персонала о происходящих в процессе внедрения системы изменениях. При этом задачи для сотрудников должны быть переформулированы исходя из новых задач компании и взаимодействия между отделами.

Завершил заседание после оживленной дискуссии, в которой приняли участие руководитель департамента маркетинга московского представительства компании Gedeon Richter Аттила Варади, директор компании DSM Group Александр Кузин и зам. генерального директора, директор по развитию портфеля компании “Аптечная сеть 36,6” Герман Иноземцев, директор подразделения “Аналитика и консультирование” компании “КОМКОН-Фарма” Вениамин Мунблит. Один из ярчайших спикеров РАФМ резюмировал, что два последних доклада были акцентированы на технических аспектах. Однако г-н Мунблит предложил участникам заседания задуматься, а нужны ли вообще такие огромные объемы информации. По его мнению, в этом есть что-то лишнее. В качестве иллюстрации он привел собственный пример. Работая в западной компании и заполняя лист, в котором отмечалось, на что потрачено рабочее время, он как-то поставил крестик в графе “Беременность”. Причем никто в компании на этот факт не обратил никакого внимания. “Таким образом, вопрос заключается не в том, что есть в базе, а в том, используется ли она вообще и каким образом. И нужен ли объем входящей в базу информации для реальной жизни или он нужен только для того, чтобы базу собрать? Главный вопрос состоит в том, что эта информация дает людям”, — констатировал Вениамин Мунблит.

Зоя Новикова